創業以来80年以上にわたり、「健康と豊かな食文化の発展に貢献します」を理念に掲げ、フィリング業界をリードしてきたソントン食品株式会社。豊富なラインナップと高い対応力を武器に、BtoB市場で確かな地位を築いています。

近年では、MBOや分社化、再統合といった経営変革を経る中で、部門間の連携や従業員同士の相互理解が組織課題として浮かび上がりました。そうした背景から、同社が注力しているのがインナーコミュニケーションの強化です。今回は執行役員 人事総務部長の清水様に、取り組みの背景とその狙いについて伺いました。

分社化による利益最大化の裏で、組織課題が浮き彫りに

──フィリングのトップメーカーでありながら、近年はカフェや製菓、外食といった新市場にも事業展開をされていますよね。会社としての強みを教えてください。

主力事業であるフィリングにおいては、幅広いラインナップを提供できる”総合フィリングメーカー”としての立ち位置を確立できていること。また、お客様が抱えるニーズへの対応力が高いことが強みです。結果として、お客様から信頼をいただいて、声をかけてもらえる状態ができています。

新市場への展開や新規事業については、柔軟に組織体制を変えながら、意思決定のスピードを早くしたことが事業成長や利益の最大化につながっています。

── 具体的にどのような組織体制の変化があったのでしょうか？

例えば、2012年にはMBOをおこない、株式上場を廃止しました。

当時は財務体質もあり外部からの投資よりも意思決定を速くすることを重視していました。やはり日本の市場は縮小していくので、海外進出や新市場へ商品を展開して、会社を成長させていく必要がありました。

また、2015年には分社化をおこない、ホールディングスの傘下に販売会社、製造会社を置くことで、個々の会社の最適化を図っていくことが狙いでした。

結果的に利益も改善し、当時の目的を達成することができました。けれども、分社化によって、各会社で利益を求めるがゆえに会社間で壁が生まれてしまったり、利害が一致しなくなるという課題が発生しました。

現在は全体最適を実現するために、2025年4月に吸収合併をおこない、ソントン食品株式会社が誕生しました。

経営と従業員の目線を揃えることが社内広報の価値

──組織体制を大きく変える中で、従業員からの抵抗や不満は生まれなかったのでしょうか？

従業員の皆さんにはご苦労をかけたと思いますが…抵抗や不満は多くはなかったですね。

その背景には、経営陣が常に「情報発信を大切にする」という文化を大事にしてきたことがあると感じています。

すべての従業員の皆さんに理解頂くのは難しいのですが、具体的には、中期経営計画を策定し、それを説明会や勉強会、さらには社内報などを通じて共有しています。また、必要に応じて経営陣自らが現場に足を運び、直接説明をしたり、自身の想いを語ったりすることもあります。

こうした継続的な対話の積み重ねが、従業員の理解と納得を得られている理由ではないでしょうか。

──そういった現場とのコミュニケーションや社内への広報活動は、組織づくりにおいてどのような役割を果たしていると考えていますか？

やはり、経営と従業員の目線を揃えることが、最も重要な役割だと考えています。

チームとして動くには、互いの理解と共通の目標が欠かせません。共有された目標がなければ、新たなチャレンジも事業の創出も難しくなりますし、会社の成長や新たな課題解決にもつながりません。

同じ想いを共有する組織は思わぬ力を発揮します。だからこそ、経営陣が自ら会社の方向性やパーパス・ビジョンを発信し、それを社内にしっかりと伝えていくことが、組織を強くする上で不可欠だと感じています。

共通の想いや、大きな目標が新たな食文化をつくった

──“思わぬ力を発揮した”と実感されたエピソードはございますか？

当社は、“食文化の創造”を掲げ、常に新しい挑戦を続けてきました。

例えば、今では定番となっている、今川焼のカスタードクリームやチョコレート味。実はこれらも、私たちも寄与した新しい食文化のひとつなんです。

当時は、今川焼といえばあんこが当たり前。新しい味を出しても「こんなのは受け入れられない」と否定的な声をいただくこともあり、苦労した経験もたくさんありました。

それでも、チーム全員が“食文化を創造する”という共通の想いを持ち、粘り強く挑戦を続けた結果、今では多様な味を楽しめるスタイルが当たり前になりました。

こういった瞬間に、同じ想いを共有した組織は思わぬ力を発揮すると実感します。

──凄まじい力ですね…とはいえ製造業では、部門ごとの縦割り構造や全国に拠点が点在するので、会社のビジョンや方向性が従業員まで浸透しにくいという課題を伺います。

当社も営業拠点・製造拠点合わせて10拠点以上の事業所があり、ソントン食品グループの従業員数も700名を超えるので、浸透にはまだ課題があります。

しかし、先ほどお伝えしたように経営陣からの情報発信をあらゆる形でおこないながら、かつweb社内報「ourly」を導入して、従業員に対して直接情報を届けられるようになりました。

経営陣一人ひとりの想いを伝えられることが一番の価値だと思っていて、直近でも経営陣が順番に記事を書いて発信しています。ちなみにトップバッターは私でした（笑）

コミュニケーションの活性化を起点に、ワクワクを届ける

──その他に、ourlyを導入してからどんな変化がありましたか？

今までの社内報は会社の伝えたいことを伝えるといった、一方通行の情報発信がメインでした。

けれども、ourlyでは誰でも簡単に記事を発信することができるので、従業員が主となって、情報発信することができます。そして、発信された記事の一つひとつがコミュニケーションのきっかけになっています。

発信の場を持つことによって、全国にいる社員に対して何をしているのか、どんな人なのか、を知ってもらうことができるので、仕事での協力体制を築きやすくなりました。

今後は、より従業員の皆さんに自分を発信する場として利用してもらい、記事がたくさん生まれてコミュニケーションの活性化が起きると嬉しいですね。

──最後に、今後のどんな組織を作っていきたいのかを教えてください。

私たちは「私たちもお客様も、みんながワクワクするソントン」というスローガンを掲げています。最終的に届けたいのは、お客様をワクワクさせる体験です。

しかし、その原動力となるのは、まず社員自身が胸を躍らせながら働けるかどうかにかかっています。社員が心から楽しみ、挑戦し続けることでこそ、真に価値あるワクワクをお客様へ届けられると信じています。

ワクワクの形は人それぞれです。なので、一人ひとりが自分なりのワクワクを見つけ、育てられる環境を整えることが、重要だと考えていて、そのために、ourlyを活用した社内コミュニケーションの活性化や働きがいを高める仕組みづくりに注力していきたいですね。