2020年の創業以来、システムエンジニアリングサービス（SES）を軸にシステムインテグレーション事業を展開してきたFLARETECH株式会社。設立からわずか5年で正社員数は220名を突破しました。

同社は2025年11月、創業5年目の節目に社名をMarvel株式会社からFLARETECH株式会社へと変更し、第二創業期に入っています。社員の多くはエンジニアで、リモートワークや客先常駐が中心という、会社と物理的に離れた環境で働く組織です。

今回は、代表取締役社長 河畑様に、第二創業期に何を目指しているのか、そして2028年の1,000名規模へ向けて組織に何を根づかせようとしているのかについて伺いました。

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経営が掲げた方向性を、全国にいらっしゃる社員へどのように届けているのか。現場での取り組みと離職率の改善については、担当者インタビューでご紹介しています。

「個人」から「組織」へ。第二創業期に社名を変えた理由

──2025年11月、創業5年目の節目に社名を「FLARETECH」へ変更されました。第二創業期として、この会社をこれからどのような組織に成長させていきたいとお考えでしょうか。

4年目の途中に、社内でシステムコーチングという取り組みの中で幹部陣や経営陣が集まって、半年後・1年後・中長期で会社をどうしていきたいかをディスカッションをしました。

そうしたなかで、創業当初に求められていた役割と、今の会社に対する役割が少しずつ変化してきていると感じたんです。

振り返ると、最初は「1人ひとりが個性を活かして自分らしく働ける社会を作りたい」という、個人にフォーカスした考え方でした。けれどこれからは、個人がもっと協働して、組織としてより大きな成果を出さないといけない。1人ひとりの個性を活かして、社会に大きな変革をしていきたいと考えるようになりました。

そう考えたとき、1人ひとりの意思や志は、私にとっては「火」のようなものに思えたんです。1人ひとりは小さい火だとしても、200人ぶん集まれば大きな炎になって、世の中に良い影響やインパクトを与えられるのではないか。個人から、組織や世の中を見ていくようにしたい。それが5年目からの第二創業期という感じです。

──そうした考えに至ったきっかけは、システムコーチングよりも少し手前からあったのでしょうか。

150名から200名くらいのところで、停滞とまではいかないですけれど、組織の伸び率がちょっと低くなったなと感じていました。

100名、150名くらいまでは、とにかく全国から良い人を集めて、数で勝負するというやり方でした。でもそこから先は、集めた個人を仕組みや教育、組織力でどう活かしていくかを考えないといけない。180名から200名くらいの規模で1年間ほど過ごした時期があって、あの停滞は大きかったのかなと思います。

採用のKPIを「入社数」から「入社後も輝き続けられる環境」へ

──第二創業期に入られてから、2026年1月には資本金を5,000万円へ増資されました。「人が長く挑戦し続けられる組織づくり」を支える投資と位置づけていらっしゃいますが、今期はほかにどのような打ち手を重ねてこられたのでしょうか。

今期は第二創業期ということで、プライバシーマークの取得、派遣免許の取得、増資、オフィス移転と進めてきました。

当社のパーパスは「すべての挑戦に、可能性がひらく社会を」です。少しでも挑戦に近づけるような施策を常に考えていて、第二創業期であるからこそ、なるべくインパクトのある、費用対効果の高いものを今期はかなり重視しています。

3ヶ月おきに必ず何か新しいイベントや、社員が喜ぶような取り組みをやっていく。3ヶ月単位で必ず何かやるというのを、第二創業期の意識として続けていますね。

──事業成長のうえでは採用がとても重要だと思いますが、定着の重要性についてはどのように捉えていらっしゃいますか。

今年は採用の大きなテーマを変えました。「入社した後も輝き続けられる環境を作ること」です。

今までは入社数（承諾数）だけをKPIとして追っていたのを、今は入社後も輝き続けられる環境を作ることをKPIにしています。フォローアップであったり、エンジニアの経歴書のサポートであったりを進めています。

また、体制も変えました。以前は人事が1人で頑張っていた部分を、営業部・採用部・システム部などに分けて、各部署がそれぞれ環境づくりを担う形にしています。営業はより良い案件を取ってくる、採用はしっかりフォローアップする、エンジニアにはメンタリングを行う。全部署が一丸となって取り組める形が、第二創業期で作れたかなという感じです。

多様な人が集まる組織だからこそ、行動指針を明確に

──「入社した後も輝き続けられる環境」をつくり、1人ひとりが協働して組織として成果を出していくためには、全員が同じ言葉を同じように受け取れることも欠かせないと思います。御社は「挑戦」「誠実」「共創」という3つのバリューを掲げたうえで、あらためて行動原理として7つのPrinciplesを策定されました。言語化しようと判断された背景と、そこで何を変えたかったのかを教えてください。

当社は、良い見方をすると、北海道から沖縄までいろいろな年代の人、いろいろな国籍の人が集まっている会社です。多様な人が集まっているのは良さだと思っています。

ただ、多様な人が集まっているということは、1つの物事の捉え方が人によって全然違うということでもあるんです。「挑戦」「誠実」「共創」でも、聞いてみると定義が全然違ったり、解釈が全然違ったりする。

たとえば「共創」だと、以前はなんとなく「みんな仲良く協力し合おうよ」くらいの感覚だったんです。それを今は「チームで失敗事例などを共有し合って学びにし、次の挑戦の糧とする」というように、1個1個の定義を細かくしています。

いろいろな人が集まったからこそ、1つの行動基準や価値観をより明確に、具体的にしていかないといけないなと考えたのが背景です。

全国に社員が広がるからこそ、情報格差と帰属意識の低下が課題に

── 一方で、北海道から沖縄まで社員が広がっているということは、その明確にした言葉を全員に届けて浸透させるのが難しくなるということでもありますよね。

そうですね。創業当初は全社員と直接関係を持てていたため、私自身の考えや会社の方向性を共有できていました。しかし、社員数が50名、100名と増えるにつれ、情報格差が生まれてしまったのです。特に後から入社した社員が、これまでの経緯や背景を十分にキャッチアップできていない点は大きな課題でした。

さらに、SES業界ならではの事情として、社員が物理的に離れた環境で働くことが多いため、社員同士のつながりが希薄になりやすいという側面もありました。その結果、帰属意識の低下から離職やエンゲージメント低下につながるリスクを強く感じていました。

──そのような組織課題を解決するために、どのような取り組みをされていたのでしょうか。

当時は年2回、上半期と下半期に社員総会を開催し、半期の振り返りや今後の成長戦略の共有、社員の表彰を行っていました。創業期から一貫して社内コミュニケーションには力を注いできたつもりです。

それでも社員数の拡大に伴い、「いつでも全社員に情報を届けられる仕組み」が不可欠だと実感しました。そこで、日常的に情報を発信・共有できるように、社内コミュニケーションツールの導入を検討しました。

SES業界から生まれたサービスだからこそ課題にフィット

──数あるツールの中で、ourlyを選んでいただいた決め手を教えてください。

10個前後のサービスを比較検討しましたが、最終的に「エンゲージメント向上に直結するか」という目的に立ち返ったとき、最も当社の組織課題にフィットすると感じたのがourlyでした。

他社サービスは機能が豊富である一方、複雑すぎて使いづらい、実際には使わない機能が多い、あるいは「そもそもエンゲージメント向上に結びつくのか？」という疑問が残るケースがありました。その点、ourlyはエンゲージメント向上に特化した機能とサポートで、当社にとって最適なソリューションだと確信しました。

さらに決め手となったのは、ourly自体がSES業界の離職課題から生まれたサービスであることです。機能面はもちろん、伴走型の運用サポートも当社にとって大きな価値でした。利用状況に応じた具体的なアプローチや、他社事例の共有など、痒いところに手が届く支援をいただけるおかげで、導入からわずか数ヶ月で社員全員にourlyが浸透したのは大きな成果だと感じています。

──ourly導入後は、河畑様ご自身も社長コラムなどのコンテンツを定期的に発信されています。経営者自身が言葉を発信し、蓄積していくことにはどのような価値があるとお考えですか。

ベンチャー企業の経営者は、日々の情報収集や意思決定の中で考え方や価値観がアップデートされていくものです。だからこそ、リアルタイムに経営者自身の考えを社員に伝えることが重要だと考えています。

さらに、後から入社した社員が過去の発信を見返せる点や、オリエンテーションの際に「この記事を読んでおいて」と案内できる点も大きな価値です。これにより、情報の非対称性を解消できると感じています。

従来のSlackなどのチャットツールでは、情報が流れてしまい過去の内容を検索しても見つけづらいという課題がありました。その点、ourlyでは記事をカテゴリー別に整理しながらストックできるため、社員にとっても必要な情報を探しやすいですね。

──7つのPrinciplesも、ourly上で全社員がいつでも見られる状態にされているそうですね。

そうですね。ourly社内報のトップページにPrinciplesを固定し、全員がすぐに見られるようにしています。定着には時間がかかると思いますが、行動には表れてきています。

例えば、ある社員がPrinciplesの記事を隅々まで読み込み、その中の「互いを尊び、感謝を忘れるな」というPrincipleの具体的行動例に強く共感してくれたことがありました。そして自発的にSlack上で「#thanksチャンネル」を立ち上げ、日常の中で感謝を伝え合い、互いの良い行動を称え合う文化を広げてくれたんです。

Slack内ではほかにも、「今週はこのPrincipleを意識しましょう」という連絡に対して、「意識した結果こういう行動をして、こういう結果が起きた」という具体的な行動を全社にも報告するような投稿が上がってくることもあります。

1,000名規模へ。変えるのはスキル、変えないのはパーパスとPrinciples

──2028年に1,000名規模を目指されています。220名から約5倍になる過程で、変えていかなければいけないものは何だとお考えでしょうか。

最近すごく思うのは、AIの台頭によって、開発のなかでも特にコーディングという領域の需要がすごく減ってきていることです。入社の数で言うと意識はしていないのですが、インフラの案件が増えていたり、DXの部分も増えていたりするという実感があります。

世の中の需要やニーズに合ったスキルにシフトしていく、リスキリングのようなことが最近話題になっていますけれど、世の中が求める需要の変化に合わせて、アンテナを張って社員の教育を変化させていくことは、すごく重要視しています。

変化という意味では、社員の能力やスキル、マインドセットといったところがすごく重要かなと感じて対応しています。

──世の中の変化がとても激しいなかで、そうした変化を社員の皆様にはどのように伝えていらっしゃるのでしょうか。

日々発信はしています。直近だと、人事制度も変化に対応できるものへ少しずつ変えていっていますし、仕組みなどは定期的に変えていっています。

それと、今は3ヶ月に1回、社員総会という大きなイベントがあります。そこで、世の中のニーズが変わってきていることをしっかり伝えるようにしています。たとえば「今はフリーランスから正社員に転職しようとする人が多いですね」とか、「PHPの案件がすごく減っていますね」とか。そういった世の中の動向は社員に対して伝えるようにしています。

景気がこれから変わっていくかもしれないといった時代の変化も、社員に伝えるようにしていますね。

──逆に、1,000名規模になっても変えたくないものは何でしょうか。またそれを守るために、組織として何が必要だとお考えですか。

変えないものというと、やっぱりパーパスの「すべての挑戦に、可能性がひらく社会を」というところです。ここはすごく重要だと考えています。

エンジニアが輝き続けられるようなステージを用意すること。それだけではなく、仕組みや構造でその人たちが持続的に成果を出して、お客様に貢献していけるようにすること。その大前提となるものやPrinciplesをしっかり定着させて、お客様に貢献していく、世の中をより良くしていく。その辺りは変えたくないですね。

──ありがとうございます！最後に今後、ourlyを通じてどのような組織を創っていきたいですか。

当社は「挑戦」「誠実」「共創」という3つのバリューと、それを具体化した7つのPrinciplesを掲げています。それらを体現する社員を増やしていきたいと考えています。

ところが、リモートワークが中心で、全国各地で社員が働いているため、体現している社員の姿を直接見る機会が限られ、そもそも実感しづらい環境にあるのが現状です。

これまでも社内イベントを通じて浸透を図ってきましたが、家庭の事情などで参加できない社員も一定数います。だからこそ、時間や場所に縛られず、リアルタイムに情報を発信できるourlyを活用することで、情報格差をなくし、バリューとPrinciplesを体現する社員が集まる組織を創っていきたいです。

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