自動車部品の精密加工で世界の車を支える広島イーグル株式会社。「人間尊重経営」を掲げながらも、離職増加と従業員のエンゲージメント低迷に直面しました。今回は執行役員兼 業務部部長の大石様に、試行錯誤を重ねながら『ourlyサーベイ』を選んだ理由と、従業員サーベイを活用した組織改善の歩みについて伺いました。

「人間尊重経営」を掲げ、ヒトに投資する広島イーグル

── まずは御社の事業内容とミッションを教えてください。

広島イーグルは、自動車などの機能部品、特に精密な金属加工を手がけている会社です。製造した部品は親会社であるイーグル工業を通じて、世界中の自動車に搭載されています。

社是は『深耕・継続・幸福』です。技術を深く追求し継続することで、従業員みんなで幸せになろうという意味が込められています。また、グループ全体の方針として「人間尊重経営」を掲げており、人に優しく、人に投資するという考え方が根底にあります。

── 大石様が入社された当時の印象はいかがでしたか？

私は2019年に中途で入社しましたが、経営理念やお題目がただの言葉ではなく、現場で実践されていることに感銘を受けました。福利厚生の充実など、本当に「人に投資しよう」というベースがしっかりある会社だと感じました。

一方で、当時は「言われたことを真面目にやる」というグループ会社特有の文化が強くありました。もちろん、決められたことをきっちりやり遂げる真面目さは広島イーグルの強みです。しかし、変化の激しい時代において、それだけでは従業員のモチベーションを維持し、組織を成長させるには限界があるとも感じていました。「人間尊重」という素晴らしい土台があるからこそ、もっと従業員の意欲を引き出せるはずだという思いがありました。

「健康経営」への投資だけでは防げなかった離職

── 「人に投資する」文化がある中で、大石さんはどのような課題に直面されたのでしょうか。

まさに「健康経営」を推進し、労働災害対策の徹底や予防接種の全額補助など、従業員の健康と安全のために多くの投資を行っていた時期でした。その甲斐あって「健康経営優良法人ブライト500」の認定を受けるまでになりました。

しかし、それだけの投資をしているにもかかわらず、退職者が増え始めたのです。特に2022年度は17名もの退職者が出ました。退職者の多くは30代〜40代で、現場の中核を担う層でした。

「こんなに会社は従業員のことを考えているのに、なぜ人が辞めていくのか」と頭を抱えました。そこで気づいたのは、健康や安全への投資だけでは、従業員の「定着」や「やりがい」には直結しないということでした。

── 退職の理由は何だったのでしょうか。

「経済的な理由」という声が多かったのですが、面談を重ねる中で見えてきた理由は「上司との折り合い」や「会社にいても面白くない」といったやりがいの問題でした。

また、当時は経営の改革を進めていた時期でもあり、会社の方針が現場に正しく伝わらず、不満や疎外感を生んでいたことも要因の一つだったと考えています。健康や安全への投資だけでは、従業員の「定着」や「働く意欲」には直結しないと痛感しました。

── そこで、従業員の意識を可視化しようと考えられたのですね。

はい。まずは現状を知るために、従業員がイキイキと働けているかを数値化するアンケートを実施してみました。すると、現場の管理職層の「やりがい」や「会社への信頼」のスコアが著しく低いことが判明したのです。

当時の社長も「会社としてこれだけやっているのに」とショックを受けていましたが、これを機に「健康」だけでなく「働くことへの意欲」を高める必要があると強く認識しました。そこで、親会社が導入していたエンゲージメントサーベイツールと合わせて、本格的に組織の状態を把握することにしました。

「他社比較」よりも「自社の成長」。ourlyサーベイを選んだ理由

── 以前のサーベイツールから、ourlyサーベイへの切り替えを決断された経緯を教えてください。

正直に言うと、最初のきっかけは価格が安くなることでした。ourlyサーベイに乗り換えることで、これまでの3分の1の費用に抑えられます。ただ、安いだけで機能が落ちては意味がありません。前のツールには「他社と比較した偏差値」が出る機能があり、自分たちの立ち位置を知る上で重宝していたので、そこを失う不安はありました。

── それでも、なぜourlyサーベイを選んだのでしょうか？

従業員サーベイを継続して組織改善に活用できる安心感と、データでの組織改善がもっと面白くなると考えたからです。

継続の観点では、“組織開発コンサルティングの伴走支援”がある点は非常に大きな魅力です。自分たちだけでデータを分析し続けるのは限界がありますが、専門家からの意見を提供する伴走者がいれば組織改善にもマンネリを起こさず継続できると考えました。

さらに、ourly社内報を導入していたため、そこで得られたデータと連携できる点も非常に魅力的でした。従来のツールでは、サーベイ単体のデータしか見られませんでしたが、ourlyサーベイとweb社内報のデータを組み合わせることで、「どの記事を読んだ人のエンゲージメントが上がっているか」といった相関関係まで可視化できます。これにより、組織分析がより面白く、より深くなると確信しました。

また、懸念していた「他社と比較した偏差値」についても考えが変わりました。他社と比較して一喜一憂するよりも、「過去の自分たちと比べてどう良くなったか」を見る方が、本質的な組織の成長に繋がると感じています。

ourlyサーベイはこれまでのサーベイの結果の引き継ぎができ、今後も以前と同じ項目で実施できます。乗り換えた後もこれまでのデータを無駄にすることなく、「自社の変化」に向き合う運用に移行できると感じました。

サーベイで可視化された課題と、管理職の変化

── 実際にourlyサーベイを運用する中で、どのようにサーベイの結果を組織改善に繋げたのでしょうか。

サーベイによって、特定の部署でスコアが低い傾向が見えてきました。

例えば、設備管理の課長のエピソードがあります。彼は技術力が非常に高く、設備のことは誰よりも詳しい優秀な方です。しかし、部下が修理の提案に来ても「それは違う、こうやるんだ」と、すぐに正解を出して指導してしまう傾向がありました。

教育のつもりだったようですが、部下からすれば「話を聞いてもらえない…」「否定された…」と感じてしまい、それが部署全体の低いスコアとして表れているのではないかと考えました。

── その課題に対して、どのようにアプローチされたのですか。

彼と対話を重ね、「君の言っていることは正しいけれど、部下は『わかりました』と言いながら、実は諦めてしまっているよ」と伝えました。すぐに答えを出すのではなく、まずは部下の考えを最後まで聞くこと、任せることの重要性を伝え続けました。

── 素晴らしいですね。ただ、そうした個別の対話だけで、組織全体を変えるのは難しかったのではないでしょうか。

おっしゃる通りです。個別の対話と並行して、課長のみんなを「個」から「チーム」にするための取り組みを3年間続けました。月1回の課長会や課長研修を通じてコミュニケーションを深め、横の繋がりを強化したんです。

── その取り組みの手応えを感じた瞬間はありましたか。 

忘れられない光景があります。「広島イーグル祭り」という公式イベントには一度も参加しなかったある課長が、課長たちが有志で企画した忘年会で受付に立って、「いらっしゃいませ」と社員を迎えていたんです。その姿を見たときは、思わずウルっときました。3年間積み重ねてきたものが実を結んで、課長たちが本当に「チーム」になった瞬間だと感じましたね。 

──グッとくるエピソードです。 3年間の地道な取り組みがあったのですね。その中で、ourlyはどのような役割を果たしたのでしょうか。

ourly社内報を通じた情報共有が大きな役割を果たしました。

以前は、社長の思いや会社の方針が現場までなかなか届きませんでした。特に夜勤の社員は全社ミーティングにも出られず、社長の話を三週間近く聞けないこともあったんです。

方針にしても、社長から部長・課長、そして部下へと伝わっていく過程で、どうしても情報が欠けたり、伝える人によって色がついたりしてしまう。 

現場では社長と直接話す機会が少ないですが、ourly社内報を通じて社長のメッセージや会社の方向性がスマホに直接届くようになりました。これにより、課長自身の「会社方針への納得感」や「経営層への信頼」が高まっていったのです。

── 課長の変化は、部下の方々にどのような影響を与えましたか。

課長が変わり、イキイキと働き始めたことで、部下の退職率も劇的に改善しました。

ピーク時に17名だった退職者は、現在では年間2〜3名まで減少しています。中には、一度退職した社員が戻ってきてくれた事例もあったほどです。

もちろん、これはourlyだけの成果ではなく、課長会や研修など様々な施策の積み重ねによるものですが、情報共有の仕組みができたことで、組織の変化が加速したことは間違いありません。

コンサルタントの伴走で、組織改善は軌道に乗る

── 実際にコンサルタントの支援を受けてみていかがですか？

非常に助かっています。月1回の定例ミーティングがあるので、「打ち合わせの前にはちゃんとデータを見ておこう」という良い意味での強制力が働きます（笑）。そうやってデータを見る習慣がつくと、自然と分析の視点も深まり、面白くなってくるんです。自分たちだけで運用していたら、日々の業務に忙殺されていたかもしれません。

── 外部の視点が入ることの価値はありますか？

社内のメンバーだけで議論していると、どうしても発想が似通ってしまいます。コンサルタントの方が「他社ではこういう事例がありますよ」と新しい視点を提供してくれることで、施策の幅が広がりました。

例えば、社長のメッセージを浸透させたい時も、ただ「読んでください」と伝えるのではなく、「記事の中にこんな面白い話が書いてあるよ」と少し中身をチラ見せ（ネタバレ）して興味を惹くような伝え方を提案してくれました。そういった具体的なアクションまで一緒に検討してくれることが、ourlyのコンサルタントの価値だと感じています。

── 組織改善の取り組みを進める中で、社内から自発的な動きは生まれましたか？

はい、大きな変化がありました。例えば、各部署の取り組みを紹介する「職場のチカラ」という連載は、ある課長からの「自分たちの部署のことをもっと知ってほしい」という提案から始まったんです。

「誰かから提案されたからやる」ではなく、課長自身が会社の課題を自分ごととして捉え、部署間の壁を壊すために自ら発信しようとしてくれたことは、非常に嬉しい変化だと感じています。

目指すは「少年ジャンプ」のような熱い組織

── ourly社内報とourlyサーベイを、今後どう活用していきたいですか？

社内報では現在、社員同士で感謝を伝え合う企画や、各部署の仕事紹介などを発信しています。今後はやはり、サーベイデータとのクロス分析を活用していきたいですね。

「どの記事を読んだ人のエンゲージメントが上がったか」が見えれば、より効果的な情報発信ができます。例えば、ある部署の紹介記事を出した翌月にその部署のスコアが上がっていれば、課長たちにも「発信すれば組織が良くなるんだ」という成功体験を作ってあげられます。そうやって、社内報とサーベイを連動させて組織を良くしていくサイクルを作りたいですね。

── 最後に、広島イーグル様の今後の展望をお聞かせください。

目指したいのは、熱くポジティブに成長する組織文化です。個人的には漫画の「少年ジャンプ」のような組織でありたいと思っています（笑）。困難な課題に対しても、仲間と協力して挑み、成長していく。「努力・友情・勝利」のような熱量のある組織にしていきたい。

組織づくりに投資しても、すぐには思いが伝わらず、落ち込むこともあるかもしれません。しかし、少しでも兆しが見えるなら、絶対に諦めてはいけません。相手をコントロールすることはできませんが、信じて向き合い続ければ、結果は後から必ずついてきます。私たちも課長たちを信じて3年間取り組みを続け、ようやくチームになれました。

ourlyのコンサルタントの存在は、その苦しい時期を乗り越え、組織を変える楽しさを教えてくれます。ぜひ一緒に、諦めずに組織を変えていきましょう！

担当コンサルタント

ourly株式会社 取締役COO 兼 組織開発コンサルタント
高橋 新平

新卒でダイキン工業株式会社に入社。技術営業として都内の再開発案件に多数携わる。その後、株式会社ENERGIZEに入社。4年間主にベンチャー、中小企業の事業コンサル、組織コンサル等に従事して独立。

2022年4月からourly 株式会社へ執行役員CSOとして参画。2023年4月より現職。京都芸術大学非常勤講師。株式会社ビットエー CHRO（最高人事責任者）。

＜担当コンサルタントからのコメント＞

多くの組織改革が頓挫する原因は、エンゲージメントサーベイで「測定」すること自体が目的化し、その後の「改善」というプロセスがなかなか実行されないことです。もしくは、改善のノウハウを持ち合わせていないことです。

広島イーグル様の素晴らしい点は、サーベイで可視化された「耳の痛い現実」から目を逸らさず、管理職の方々が自己変革に踏み切ったことです。データはあくまできっかけに過ぎません。そこに対話という「熱量」を注ぎ込み、組織の血肉に変えていくプロセスこそが本質です。

結果的に広島イーグル様ではサーベイで組織の状態を可視化し、社内報で組織の理想や想いを共有し、現場の対話に繋げるという、組織開発の理想的なサイクルが回り始めています。特に、技術力の高い管理職の方々が「聞く力」を身につけ始めたことは、組織全体のエンゲージメントを底上げする強力な強みになります。

私たちは単なるツール提供者ではなく、経営と現場をつなぐ架け橋として、データと伴走型コンサルティングの両面からご支援を続けてまいります。